原标题：从杜邦宝洁到联合利华，一位斗士股东的20年

　　他们有能力且老道，说让高管们胆战心惊有些过分，但 能让人打起12分精神。

　　80岁的亿万富翁尼尔森·佩尔茨（Nelson Peltz）在2022年上了两次头条，恰好都和英国相关。

　　一次是嫁女儿，小女儿Nicola嫁给了贝克汉姆长子布鲁克林。 佩尔茨在投资界如雷贯耳的名字放到了娱乐版上，获得的关注可能还不如夫人佩戴的稀世珍宝多。 另一次是5月31日联合利华宣布他将加入董事会，作为身经百战的激进投资者，这家英国消费品巨头是他 的舞台。

　　为了欢迎他的加入，市场给出了最朴素的欢迎词——联合利华股价大涨7%。

　　最近20年，作为对冲基金Trian的创始人，佩尔茨与太多大企业过招，其中相当一部分是耳熟能详的消费品巨头，亨 ⽒ 、吉百利、卡夫、温迪、杜邦、亿滋、百事……他和团队有能力且老道，说让高管们胆战心惊有点过分，但 能人打起12分精神。

　　相比前些年的战斗，佩尔茨加入联合利华董事会的过程堪称平静，市场希望这位持股1.5%的行动派股东能有所作为，让联合利华从收购失败阴影中走出。联合利华董事长Nils Andersen赞扬了佩尔茨在消费品领域有珍贵经验。经验由数十年的买进卖出、计谋博弈、谈判叫嚣和流水般金钱堆砌而来。

　　猎手佩尔茨

　　佩尔茨1942年出生于纽约布鲁克林，曾短暂进入宾夕法尼亚大学沃顿商学院学习。1963年，佩尔茨进入祖父创立的食品批发企业，给各餐厅送货。

　　他和兄弟用15年时间让家族企业收 ⼊ 从200万美元增长到1.4亿美元，并在70年代末卖了它，开始了金融加实业的经营——找到业绩不佳公司，买下、改造、卖出。

　　80年代，佩尔茨就已经声名鹊起；2005年，他与合作伙伴Peter May和投资银行家、女婿Ed Garden一起创办了Trian。就是依靠这一平台，佩尔茨搅动了整个消费品世界。

　　Trian主要投资于 、但暂时表现不佳的公司，推动管理层做出改变，例如削减成本、剥离弱势业务、更新产品线， ⽬ 标是通过这些变化改善股东收益。Trian的目标通常是没有控股股东的公司，特别钟爱消费品行业。

　　佩尔茨其实不喜欢激进投资者的称号，因为它通常具有负面含义，他更喜欢Constructivist这个叫法。这些年Trian以向目标公司提供修复方案而闻名，他们将自己定位为可提供“建设性建议”的合作伙伴、CEO的朋友，而不是让公司分崩离析的掠夺者。佩尔茨也确实与一些高管结成友谊，他们退休后成为Trian的顾问，在其他案子中代表Trian进入董事会。

　　和佩尔茨一样，大多数激进投资者都是聪明且积极的人，他们能观察到董事会和经理人忽视的事情，增加了管理层动力（压力）；在不合理情况发生时（比如不合理的高薪酬）替股东发声。但也有问题，激进投资者特别关注短期收益和财务指标，可能不太在乎公司更长远的发展。

　　与百事女强人过招

　　（时任百事CEO卢英德）

　　2013-2015年，佩尔茨和两位女强人过招，其中之一是百事卢英德（ Indra Nooyi ）。

　　卢英德出生于印度，毕业于耶鲁大学，在2006-2018年担任百事CEO，是世界500强中为数不多的女性领导者之一。她职业生涯的亮点之一就是平安化解了佩尔茨的进攻：2013年7月，佩尔茨直接打电话给她，告知她Trian已经积累了超过13亿美元的股份；佩尔茨呼吁拆分百事的饮品和零食业务。

　　佩尔茨有饮品情结，多年前他经营过同业企业，还是全美第三大可乐品牌，听起来唬人、但其实很尴尬，在可口可乐和百事可乐两大巨头之下，其他可乐品牌都是陪衬。

　　佩尔茨自己打趣，“该怎么叫它呢？全世界 的侏儒吧，总营收还不够人家的营销投入。”

　　佩尔茨 看 中百事时 ， 正值消费者健康饮食意识觉醒，风口转向无糖可乐、果汁、瓶装水，行业纠结于含糖碳酸饮料销量下滑。 2010年，可口可乐的健怡可乐超越百事可乐成为全球第二畅销软饮时，百事遭遇巨大压力。 当时百事股价下跌4%，而可口可乐股价上涨40%，股东批评卢英德未能在饮品市场进行充分的投资。

　　佩尔茨拥有百事约1.3%股份，在给百事的一封37页的白皮书中倡议，将百事分拆成两家更精简、更具创业精神的公司。在他的规划里，零食部门将成为一家股价快速上升的新上市公司，饮品业务虽然销量在下降，但有稳定的现金流、可以向股东支付可观的股息。佩尔茨最初还要求百事收购原卡夫零食亿滋国际（佩尔茨拥有价值10亿美元的股份）。

　　Trian联合创始人Ed Garden对百事的评价很不客气，说它充满官僚主义和 ，卢英德女士周围存在“阿谀奉承文化”。

　　卢英德简洁地回击：“说实话，我们不需要激进分子来告诉我们该怎么做。” 2014年2月，百事驳回佩尔茨的提议，理由是分拆会损害公司与零售客户的谈判实力。

　　卢英德真正的功夫在口水战之外，百事延长了削减成本计划， 通过工厂自动化等措施，到2019年实现10亿美元的生产力提升；还将股息和股票回购总额提高了35%。削减成本的措施见成效后，百事的毛利率连续15个季度上升。

　　卢英德自己是素食主义者，她对健康需求的布局其实在2006年上任CEO时就在做了：针对三个增长领域制定了绩效战略：健康产品，比如桂格和佳得乐；产品创新；新兴市场，在巴西、印度、俄罗斯和乌克兰等新兴经济体投资多家公司。

　　百事削减成本、提高价格、改善利润的措施奏效了，一年时间里股价上涨了近17%，超过了标普500指数的表现，这让百事和佩尔茨之间缓和关系有了余地。

　　经过两年的谈判，一个中立的方案出炉：Trian一方放弃分拆提议，提出由亨氏退休董事长Johnson在2015年3月加入百事董事会；Johnson是早年佩尔茨征服亨氏后收获的朋友。百事认可了这位专业人士，Johnson上任独董。

　　敌对的言语攻击变成相互欣赏的语气，卢英德：“我们与Trian进行了近两年的建设性讨论，他们为我们业务的许多方面提供了宝贵意见。”佩尔茨：“我们支持Indra对卓越运营的 ，这引领了公司业绩的改善……Trian祝百事管理层一切顺利。”

　　监管文件显示，Trian在2012年底开始购买百事股票，当时股价约70美元。2016年年中，Trian出售股份时，股价已经上了100美元。在这项投资中，Trian获利超过5亿美元。

　　佩尔茨与卢英德握手言和的同时，把火力转向了另一家超级大企业，以激烈的方式争夺后者董事会的四个席位。

　　争夺600亿美元杜邦

　　（时任杜邦CEO Ellen Kullman）

　　和百事温和的结局不同，另一位铁娘子用力抵御了佩尔茨的激烈进攻——杜邦CEO艾伦·库尔曼（Ellen Kullman）。

　　杜邦历史太悠久了，1802年作为军火商诞生，美国内战期间一半的火药产自杜邦。200多年里，杜邦完成了一次次突破，涉足领域包括 ⾷ 品营养、医疗保健、农业、时尚服装、家居建筑、电 ⼦ 、交通、能源……

　　库尔曼1988年进入杜邦，2009年金融危机后接任CEO职位。2013 年 7 ⽉， 她在佩尔茨接受CNBC采访后才得知他投资了杜邦，其实那时后者已经悄然布局了三四个月。

　　随后双方 ⾼ 管进行了多次会议，Trian一方提出将杜邦拆分成四个部分。尽管库尔曼不认为这符合股东的 利益，但她还是反馈给了董事会，并聘请了第三方机构协助董事会评估，结果是董事会驳回了该提议。

　　Trian一方继续更新方案，除了拆分公司，还希望Garden和另 ⼀ 人选加 ⼊ 杜邦董事会，否则将发起代理 ⼈ 争夺战。杜邦董事会依旧拒绝，并在之后的半年里推进自己的改革计划，包括将高性能化学品业务剥离给私募，削减了10亿美元成本，并回购了约50亿美元的股票。

　　2014 年 9 ⽉ ，Trian向杜邦董事会发布公开信，提议将七大业务线分拆为三个公司：农业和营养、工业 材料、高性能 化学品。库尔曼与杜邦董事会致信股东反驳Trian：拆分将使公司 ⼀ 次性花费 ⾄ 少40亿美元，并导致协同效应的丧失，损害公司长期 价值。

　　剑拔弩张的2014 年 秋天，佩尔茨和库尔曼曾 共进午餐，结局并不愉快。根据库尔曼的说法，佩尔茨告诉她，他经历过董事会席位争夺战，整个过程会让库尔曼的生活 变得很糟糕；如果她想避免这种情况，只需要 ⽀ 持他和Garden进入董事会。这是 的威胁，后来佩尔茨否认了这些说法。

　　2015 年 1 ⽉ ， 争论无果后，佩尔茨发起了董事会席位争夺战，12人 的董事会他提名了4 ⼈ 。而库尔曼认为，每位董事都有独特的技能和专业知识，接纳佩尔茨等人意味着杜邦将失去真正有深厚专业知识的成员——简单说，就是说佩尔茨不配拥有一个席位。

　　态度强硬的杜邦管理层也曾经软化过，由库尔曼通知佩尔茨，如果他愿意取消席位争夺战，杜邦将接受佩尔茨的 ⼀ 位候选人，只要不是他本人。佩尔茨不接受。

　　从2015年2 ⽉ 开始，佩尔茨和库尔曼各自 开始游说股东，了解他们对杜邦战略和业绩的看法。期间，杜邦董事会发信给股东、为公司业绩辩护，“杜邦在过去6 年 实现了266%的股东总回报率，超过了标普500指数和同行。”

　　那时Trian持有杜邦2.7%的股份，是第五大股东。佩尔茨发难， “作为在杜邦总投资约19亿美元的股东，我们比 董事会现任成员的风险大 得多。根据公开 ⽂ 件，他们共同拥有杜邦价值约2000万美元的股票。  ” Trian当时管理着约110亿美元资产，杜邦确实是他们一次惊险押注。同时，佩尔茨指责库尔曼出售所持部分杜邦股票，是对公司未来缺乏信心 。

　　当年杜邦市值高达680亿美元，纷争成为最知名的激进投资者与公司斗争之一。在杜邦之前，激进投资者挑战公司董事会的斗争中，只有五家市值超过500亿美元的公司，而且只有一家进行到了股东投票阶段——主角是百货公司Target与对冲基金Pershing Square（2009年），Target赢了。

　　杜邦的争夺战获得了许多关注，包括来自学者的。 耶鲁大学教授Jeffrey Sonnenfield在股东大会 前发表文章 ，指出Trian对所投资公司影响平庸：Trian拥有董事会席位的11家公司中，有5家（从Trian获得席位到2014 年 底）表现落后于标普500指数。

　　2015 年 5月13日 ，杜邦股东大会，400名股东到了现场，会场座无虚席 ，佩尔茨在过道上对股东们表示，无论 结果如何，Trian会继续对杜邦施加压力，“和你们 ⼀ 样，我们希望杜邦重回辉煌。”

　　最终，三大股东（先锋、贝莱德、道富）投票支持了管理层，12名由管理层提名的董事获得支持，佩尔茨挑战失败。

　　杜邦前前后后花费了1500万美元，与聘请第三方机构、投资者沟通、举行股东大会。佩尔茨为挑战也花费了数月、耗资数百万美元。佩尔茨落败后还不忘揶揄一下杜邦管理层，说他们在媒体和吓唬人方面做得更好。

　　库尔曼因为这次战役广受赞誉，当年10月退休。

　　史上最昂贵席位争夺战

　　（时任宝洁CEO David Taylor）

　　杜邦与Trian之间的交手不便宜，宝洁的那一次则堪称昂贵。

　　2017年10月，佩尔茨做客CNBC，为自己想加入宝洁董事会辩护，不久之后将进行股东投票。佩尔茨：“这场争夺可能是我参与过的最愚蠢的事情，花一亿美元为了让我远离董事会？我早就说过，我加入董事会不会赶谁下车。”

　　当时宝洁市值达2300亿美元，佩尔茨的Trian管理着120多亿美元，手中有价值35亿美元的宝洁股票。佩尔茨说“不会赶谁下车”意思是他主张宝洁CEO戴怀德（David Taylor）留任，前提是“和我一起工作”，“Trian的策略是，当我们进入一家公司时，我们的目标是与CEO一起工作。”

　　但宝洁一方嫌弃佩尔茨，说他的加入将从根本上改变公司的“灵魂”；“佩尔茨先生不符合宝洁董事会的甄选标准。我们尊重佩尔茨先生作为投资者的身份，并将继续与他作为宝洁股东进行建设性沟通。”

　　佩尔茨回击：“宝洁已经失去灵魂了，过去十年宝洁失去了消费者。”

　　2017年的宝洁过得不太好，这也是为什么佩尔茨盯上它。

　　宝洁从1837年走来，经历过许多风雨，无比庞大，在122个国家和地区经营业务。到2015年戴怀德上任CEO时，公司在进行精简瘦身计划，在全球产品组合中出售或放弃100多个品牌，让宝洁成为简单但领先的公司，更易于管理和运营。

　　2016-2017年，宝洁将产品类别从16个减为10个，品牌数从170个减为65个；2017财年收入651亿美元，利润151亿美元。利润创新高，但宝洁的股价表现逊于标普500指数以及联合利华等对手。一些更小、更有个性的品牌出现，冲击传统巨头宝洁；快消品销售模式也在变化，早年宝洁擅长的是商超渠道，而那时亚马逊等电商渠道兴起，数字化全方位颠覆传统巨头地位。

　　2017年2月，佩尔茨入手宝洁股票后两周约见了戴怀德，阐述对公司战略、缺乏增长和 创新的担忧。之后的5个月里，佩尔茨还与宝洁其他管理 ⼈ 员、董事会成员见面，但佩尔茨主张的孵化小品牌等策略，与宝洁管理层思路差异很大。没有结果的讨论之后，2017年7月，佩尔茨宣布将在10 ⽉ 的宝洁年度会议上通过股东投票寻求董事会席位，并有了前文所谓公司“灵魂”的争论。

　　这不是宝洁第一次应对激进投资者，戴怀德的前任之一是Bob McDonald，宝洁董事会在2013年5月更换了McDonald，就是因为另一位激进投资者Ackman来挑战。McDonald任上通过削减成本、不断改变战略来刺激收入增长，股东不太满意。

　　2017年9月，佩尔茨一方发布了94页的白皮书，评估宝洁业绩、批评宝洁顽疾，比如市场份额流失、有机增 ⻓ 乏力、组织结构复杂、官僚 ⽂ 化令 ⼈ 窒息、管理层获得的奖励超出他们的表现。佩尔茨也提供了拯救措施，包括进行重组、重启创新机器、开发小而美的品牌等。

　　随后，宝洁发布106页的文件，回应佩尔茨一方，解释了公司战略、绩效和治理等问题。

　　佩尔茨斗宝洁时启用了一位顾问，让双方辩论中有情绪的味道。这个人是克莱顿·戴利（Clayton Daley），为宝洁工作了35年的财务主管，戴利2008年底退休，接班人是穆勒（Jon Moeller，他在2021年11月成为宝洁CEO）。

　　戴利和穆勒师徒有过一次见面，双方对于交流内容的陈述有出入。穆勒说戴利告诉他，他正在考虑“成为公司的敌人”。戴利否认了这一点，强调自己说的是“我不想成为公司的敌人。”

　　CEO戴怀德评价戴利的忠诚度，“ 合适的词是令人失望（disappointing）。” 而戴利强调自己的意图是崇高的：“我为这家公司奉献了35年，依然怀念它。但宝洁已经变得过于封闭、官僚主义、甘于平庸，佩尔茨先生可以帮助推动变革。”

　　甘于平庸指的是当时宝洁的经营目标，当时宝洁有一个三年计划：2.8%的有机销售增长、4.7%的营业利润增长率和6%的每股收益增长率，戴利认为这远低于公司应该实现的目标。宝洁则坚持，这才是现实的、长期的增长方式。其实宝洁也不算错，戴利退休早，2008年金融危机前后，宝洁面临的是截然不同的环境。2012年，宝洁启动了一项100亿美元的成本削减计划，出售数十个品牌来休养生息。

　　最终，佩尔茨以极其微弱的优势赢了，在2018年3月进入宝洁董事会，3年多之后（2021年8月）离任。期间他的一些要求没有成行，比如重组、孵化更多小品牌，宝洁依旧专注于大品牌，但也进行了一些小规模收购。更主要的，疫情前后这几年，宝洁的许多产品需求激增，有力的供应链、成本控制力、定价能力显现。

　　3年里，佩尔茨在宝洁薪酬改革方面发挥了作用，督促管理层积极实现目标。2008年之后的数年里，宝洁的有机销售增长徘徊在1%-3%之间；2019年之后，恢复到了5%-6%的水平。还有股价，2018年上半年宝洁股价只有70多美元，2021年年底到了160多美元。

　　在离开董事会之前，佩尔茨对曾经的对手默勒继任CEO职位表达了慷慨支持。